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下属XX酒店（招聘公告）
应聘时间：2006年10月10日始（结束日期另行公告）。
工作地点：宜宾市。
联系人电话：0831-82700824 013208313324曾先生 ；013002881199范先生；013547723999科先生。
HTTP：//hexun.com/ybjd06 Emill:sczl880@yahoo.com.cn 在线QQ：281170636
招聘岗位：
（一）酒店厨房岗位。
（1）大厨 1人。要求：学历-烹饪本科；3星级酒店以上相同经历4年以上；创新能力优越；独特的业务视角和市场关系。
（2）大厨助理 4人。要求：同上。
（3）厨师 15人。要求：烹饪专业；相关经历3年；执行力强。
（4）杂工 4人。要求：服从意识强。
（二）酒店餐厅岗位。
（1）大堂经理 1人。要求：女性；酒店管理专业本科；知名酒楼酒店相关工作经历5年；身高165厘米以上。独特的业务视角和市场关系。（35岁以下）
（2）大堂主管 4人。要求：女性；酒店管理专业；相关酒店工作经历3年；执行力强；身高165厘米以上。（28岁以下）
（3）大堂领班 4人。要求：酒店管理专业；相关工作经历2年；身高165厘米以上。（24岁以下）
（4）服务人员 20人。要求：相关工作经历1年；23岁以下。
（5）吧台：吧台长2人 吧员4人。要求：相关工作经历3年以上；相关吧台事务精通；27岁以下；身高170厘米以上。
（6）迎宾专员：4人。要求：酒店管理专业；女性；相关工作经历2年以上；170厘米以上；26岁以下。
（三）客房部岗位。
（1）大堂经理 1人。要求：女性；酒店管理专业；3星级酒店以上相关工作经历；30岁以下；身高165厘米以上；独特的 业务视角和市场关系。
（2）楼层主管 4人。要求：女性 ；酒店管理专业；星级酒店相关工作经历；28岁以下；身高165厘米以上。
（3）总台服务人员 6人。 要求：女性；相关工作3年以上；26岁以下，身高165厘米以上。
（4）服务人员 15人。要求：女性；相关工作2年以上；28岁以下。
（四）办公室岗位。
（1）总经理 1人。要求：面谈。
（2）财务总监 1人。要求：财务专业；会计师职称；相关工作经历10年以上；懂法守法。
(3)会计 1人。要求：同上。
（4）财务助理 4人。要求：财务专业；相关工作经历2年以上；懂法守法。
（5）策划/营销总监 各2人。要求：营销本科专业；策划/营销中级职称；相关工作5年以上( qingdiancehua)；独特的业务视角和市场关系。
（6）人力资源经理 1人。要求：法律/文秘专业本科；人力资源经理中级职称；相关工作经历4年，熟悉招聘挡案管理工作，用工制度。
（7）办公室主任 1人。要求：相关经历5年；法律/文秘专业；精通办公室事务；独特的业务视角和市场关系。
（8）采购 2人。要求：面谈。
（9）司机/库管 各2人。要求：面谈。
（五）本公告暂未告示事宜请咨询祥见公司各项规章制度。
宜宾市粮食局黄桷庄粮油（集团）有限责任公司 下属XX酒店
2006.10.10
前言
尽管这个号称缔造美丽的行业造成的不美丽问题层出不穷，但由利益、资本以及消费者需求所围起来的庞大的产业帝国仍然吸引着人们的眼球，牵动着投资家的神经，只要来自消费者的消费拉力存在，这个产业就具备快速扩张的能力，人对容颜长驻的期待尤其是女人对美丽的古老追逐形成了这个行业独特的市场特征和盈利的价值特性：这是一个具备足够的溢价空间的行业。
从不断披露出来的数字可以看到，中国的美容行业是巨大的：几千亿的销售额，成长是快速的，年均增长超过20%，利润空间是巨大的，超过30%，这些数据的背后有一大批创福的故事。从上个世纪末到目前为止，这个行业发生了巨大的变化，其中变化最大的主要是利润产生模式、分配环节以及分配比例等环节，这里面属于不同企业的利润分配是怎样的，谁更有竞争力？在从企业到渠道到消费者的利润分配链上，属于每个部分的比例的增长趋势是怎样的？依靠渠道和产品结构加广告暂时制胜的中国企业经历了快速扩张之后会否陷进手机行业的“伪规模”陷阱？中国的化妆美容行业会不会变成第二个啤酒行业：800亿的销售额属于制造商的只有几十亿？
那么摆在中国企业面前的重要问题就是怎么找到适合自己生存的道路，这个道路找对了企业膨胀会很快，隆力奇以及很多广东的靠广告快速成长的企业就是这么起来的，但是现在，国际资本凭借自己的资本和品牌优势从上往下企图全面整合中国市场，谁都明白品牌对于美容化妆产业意味者怎样的颠覆力量。靠一支广告就通行天下的时代已经随着国际公司对中国的全面布局逐渐变成了出力不讨好的事情，可能广告在渠道推力上面的作用要远大于对消费者的作用，也就是说，广告对品牌的作用已经逐渐下降了，品牌的三个层面：认知、销售、盈利，中国企业全部具备的几乎没有。没有品牌怎么生存？靠打造品牌来盈利的商业模式是否适合本土企业？
中国的美容化妆企业是民营成分比较多的，从而决定了这个行业的经营环境不是很宽松，化妆品产业不可能象商业那样具备先天的正统血脉，靠不断的输血也可以苟延残喘，这样，没有资本的呵护怎么生存？
没有政府的独特关系，靠渠道的不透明而生存的专业院线企业在宏观规范的大旗下如何度过严冬？
相信，2004年的化妆美容行业已经开始感受到盈利困难的丝丝寒意，现金流紧绷的弹性越来越小，如果现在没有独特的模式设计，试问本土企业：你能撑几天？
1. 首先是国际力量的深度介入。几大巨头以产业为切入点加快全国战略布局的步伐，从产地销到销地产。2003年以后，中国化妆品行业进入多事之秋，宝洁、欧莱雅和雅芳同时卷进了一场品牌收购的争夺。随着宝洁公司成功地收购了妮维雅，欧莱雅也迅速地收购了低端品牌小护士和中端品牌羽西，而此时的雅芳公司似乎被节节逼退，陷入了众多直销公司和众多传统日化公司激烈竞争的夹缝之中。 而这些公司之间的作用力和反作用力将把这驾战车拉往何方值得期待。
2. 其次是直销这类销售方式在中国引起了前所未有的商业思维震荡，商业在中国扮演天使的同时也缔造了另外一个魔鬼的形象——非法传销。一段时间以来甚至连收酒瓶子的人开口闭口都大谈特谈创业，而这场大讨论的背后是以雅芳和安利为中心的商业模式力量大角逐，角逐的结果是雅芳模式暂时从表面上获得了中国政府好孩子的许可。而从安利传来的消息表明围绕这种销售模式的争论可能才刚刚开始，安利不会就此罢休，这成了行业内部不确定性的决定因素之一，无论谁胜出或者以何种面目胜出，这两个巨无霸对中国市场的热切企图心都不会改变。国内传统力量和国际的现代力量之间的逐鹿之战是有饭大家吃还是朱门酒肉臭，路有冻死骨？
3. 再次随着行业内部竞争充分性的加强，行业格局正在呈现出天子、大臣、诸侯、草寇四级力量此消彼长的围城游戏。日化美容行业各种关键力量发生作用的效力出现差异，曾经让一部分人先富起来的传统模式在新的行业背景下是否继续有效值得人们思考，可以看到尽管这个行业高端的整合惊涛骇浪，但是位于底层以价格为导向的竞争还是有巨大空间，这个空间所在的国内企业是否意识到自己的发展根基、趋势？这个问题决定现在相当一部分企业的生死！
要把这些产业性的问题看透，你就要从目前普遍的跟随和竞争思维中挣脱出来，重新梳理这个行业的一些基本的特征，从这些特征中出发才能够找出适合你的差异化生存道路来。如果现在不从这些根本性的环节出发来，那么这个行业最终就会陷入目前牛奶、啤酒的惨烈竞争陷阱里。
美容化妆品行业到底是一个什么样的行业
美容护理产品具有明显的显性可识别性特征。所谓显性是指消费者在选择产品并决策购买的过程中，更多地根据他人的评价来决策，而受自身的识别鉴定影响较少。
美容化妆产品的显性特点使我们更要聚焦到消费者的消费价值层面研究消费者的消费者最根本的消费原因，因为对于多数消费这些产品的女士们只要打动他们骄傲的芳心，那么一般情况下她们是不会介意多花30%甚至100%的钱的。
女人是爱美的，但美是比较出来的，美的相对性是化妆品价值的最终皈依点。女人在花钱上的盲目性就是从这个方面上来的。但是这种美无论从内容上还是从需求上都是分层的，比如美体（减肥、修形、护肤、白肤、健美、水润等）、美容（护肤、白肤、面膜、健美、水润、五官保养和美化、整容等）、美手美脚（美甲、护肤、白肤、水润等）、美发（美耳、黑发、亮发、彩染、直发、卷发、对称、不对称等）、身体氛围（香水、香薰等）、深层精神状态调节（各种保健品等内服产品等）以及全身心的SPA生活馆（物理和化学效果等）等等，不一而足，从身体内部一直到身体周围，从凡身肉体一直到精神面貌，从单一局部到灵肉全方位，如果我们把这些对于美的需求排序整理的话，就能够找到一条很长的需求价值链，女人对这些需求的程度和需求的数量，就基本决定了一个产品甚至是产品线的盈利能力和市场规模。当然在这里我们只是就传统美容化妆消费的主力人群——女性进行分析的，对于男士则同样适用。这是一种典型的以极端显性价值为表现的产品。我们说讨好一个女人很容易，但是要打动她的心就难了，其实就是说的价值在一个人的行为导向上起着核心驱动力的作用。
从趋势上来看，女人对美的追求从价值层面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而从最终呈现的价值上来看是日益自然化、自由化、安全化、个性化。
这种显性因素的存在，使化妆品的商业运营模式与一般的快速消费品有相当的差异，这种差异主要来源于一般的快速消费品是靠推力来提升拉力的，而化妆品行业的核心驱动力的作用原理则恰好相反，是以消费者的拉力来带动推力上升的。因此，一般快速消费品可以不去进行消费者管理，而化妆品行业则要非常关注消费者的价值。因为消费者是希望自己所享受的是唯一的，最高级的服务或者产品。
因为人对这些需求存在心理上的强度差异，所以这些需求在实际价值上就分成了核心价值、形式价值、衍生价值等等，对这些价值的使用也存在一定的规律性。这些指标决定了一个单独或者价值组合的商业化价值，即投资的可行性。比如为了满足女人对皮肤的水润程度的价值要求，诞生了一大批保湿、水润的产品，迅速扩张了市场份额。这就从原来干净的层面上升了一个层次，是更高的价值满足，那么保水之后是什么呢？这就是行业价值研究的具体课题了。
以上是对这个行业的消费价值根基阐释，在不同的价值需求上进行产品、渠道、人力、传播、品牌的相应配置。这样就产生了不同的盈利模式。
目前的两类盈利模式的无效性分析
中国美容化妆品业因其经营、销售与服务特色的不同而分为专业线与日化线这两大类。
专业线俗称美容院线，是指产品专走美容院、美发店、浴足及美容保健店销售渠道为特色，这一类的企业产品涵盖面宽而广、大而全，通常有美容、美发、美体、浴足及保健类产品系列，一个品牌通常有上百个品种，上游企业提供从销售、技术指导及全面的售后服务。而日化线则是指产品专走商场、超市、专卖店、便利店等大众化渠道销售的企业，产品结构与体系比较单一，缺乏售后服务，但销售量大。
专业线的产品完全按照消费者需求特点来设计：同时推出很多产品或者很多品牌，呈现相当多的产品层次，同时在终端销售，避免直接对比产生的清晰的直接的价值认知，从而造成一种模糊的状态，产生被唯一的被专门针对性服务的印象。因为这个行业女顾客占多数，女人在这个方面是以感性消费为主要表现，而且注意攀比，容易在被所谓神秘、模糊状态下产生被特别关注的感觉。同样模糊功能类产品如保健品、功能饮品、所谓科技含量的保暖内衣等都是这个范畴。
这种产品导向赚的是一种信息不对称的钱，随着市场秩序的规范以及竞争逐渐上升到品牌层面，这种模式将越来越难过。
从目前的行业格局来看，原来靠产品和价格走城市中低端以及院线的厂家现在遇到了来自国际巨头的巨大的品牌压力，下边有来自低端价格产品的蚕食，这些一度过着“比上不足比下有余”的好日子的企业现在或者前途渺茫或者战线收缩在一些价值对比小的院线体系。这些渠道虽然从行业利润来看处于高利润区间，但是行业性的安全事故往往出在这些不太透明的渠道身上，04年到05年几起美容化妆行业的事故主要矛头指向美容院线的，对于日化的责难有但不是很尖锐。因此未来走这个渠道的生存空间将处于很高的被宏观整合的风险中。
我们衡量一个企业健康程度的经营指标之一包括成本，这个成本不仅仅指财务成本，还包括时间成本、机会成本、风险成本、政策规范成本等等，不同的行业成本的具体指标是有差异的。因此一旦国家进行政策整合整个行业中的高利润部分就被打掉，本土化妆品厂家发挥产能灵活优势的阵地就会丢失，而在日化线则面临国际巨头的品牌冲击，在城市是处于萎缩状态，而在农村是各种低价产品曾经在中国化妆品行业处于中坚位置的中小厂家将被迫进行两个方面的战略调整，这也是这类厂家从无到有发家的本事：跟随模式和竞争模式。
跟随模式是在复制别人的单个经营要素，主要是产品和人，靠这两个来整合渠道，从而达到与别人差不多的盈利水平，在市场空间足够的情况下，“有饭大家吃”，等到空间压缩之后，就成“有饭抢着吃”了。这样企业之间的竞争势必激烈，那么结果首先损耗的是盈利能力。跟随到了最后就是同质化，大家都生产差不多的产品，说不同多是概念上的，比如造个洋身份，或者在包装上进行一些改良，比如颜色，比如瓶型，这些很难做到长时间的差异，等到企业把这些招都支完的时候，企业就陷入了直接市场竞争的局面了，大家拼广告，拼返利，拼挖墙角的功力，拼企业的亏损承受力等。其实在啤酒行业和乳品行业还有个规模的方向，美容化妆品天生的价值基因决定了必须维持这种基本的或者相对的高价形象，只要给足理由甚至可能造成消费者“只买贵的不买对的”非理性错觉。价格低了，甚至连问的人都没有，美容是面子上的事情，多花几个钱事小，让人看到自己用这么廉价的化妆品丢了面子事情可就大了。所以，竞争到了最后两败俱伤。
企业一旦掉进这两种经营思维中将永远走不出同质化的泥潭：产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化……更苦恼的是，传统的差异化手段越来越不奏效，如区隔定位、CI、市场细分、强化执行力等。事实上，对于同化问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，没有多久这种差异化就会消失，生成更深刻、更复杂的新同化问题。因此，我们可以经常看到这样的现象：一个产品价格卖穿了，推出新产品替代，但是没有多久新品价格又卖穿了，只好再想新产品……或者一个企业刚刚投放一个新产品，只要热销，蜂拥而至的跟进者就会使其产品价格迅速拉低，价格战变成了市场的主旋律，而创新者却束手无策。
实践中，当我们面临产品同化，销售出现问题时，最常见的思路就是改造产品或者推出新品制造差异化；当我们感到原有渠道有问题时最先冒出的想法也是从渠道结构或者管理手段上寻找差异。但事实证明，这种思维方式就象割韭菜一样，永远无法彻底解决，何况寻找差异的过程本身是很困难的；问题的核心是：面对这样的问题，A企业、B企业、C企业等思路都差不多，甚至是一样的，新的同化由于这种思路上的一样已经再次存在了，大家的所谓“差异化”的解决办法实际上只有时间上的先后差别，效果上只是70分和71分的区别（这也是目前执行力盛行的原因之一），绝对不会有70分和90分的长久而且巨大的差距。否则，我们不会看到每年有那么多失败的“新产品”，也不会看到一个小店一天会有“5个企业市场推广员”去拜访而麻木不仁。与此同时，我们又看到成功的企业或者国际型企业，一个产品可以盈利几年甚至数十年还在市场上畅销，他们靠的绝对不是某个营销要素制胜的，更不是差异化的产品，靠的是模式，以盈利为核心的差异化模式。
事实上，雅芳在直销模式上的转变已经导致其盈利模式面临同质化的窘境，其高档形象是建立在这个模式之上的，离开这个模式在传统模式面前品牌显然失去独特价值支撑呈现下滑趋势，任何一种商业模式的盈利一定是所有经营要素协同作用的结果，不是哪个环节简单改善就可以一下子转换过来的，转换意味着重新定位，而定位是需要成本的。在竞争加剧的情况下，很多中小企业往往不断变换经营主题，结果是带来巨大的综合成本，容易导致企业瘫痪死亡。
目前国内厂家普遍是一种渠道推动模式，竞争层次充其量是产品品牌层面的竞争，在企业品牌层面的竞争力很微弱，健康的品牌应该包含三个层面，认知层面、销售即购买指向层面、盈利即价值支持层面，而在产品品牌层面，国内90%以上的厂家仍然处于认知层面，购买指向由于渠道的花心（利益导向所形成的产品结构分化）而使之失去基础。
鉴于化妆品本身的独特价值特征，要具备产品价格的抗竞争能力，就必须从消费者价值方面进行消费者管理，管理的内容就是消费价值，这个价值怎么来迎合产品价值，就是最基本的价值协同概念
企业未来3-5年之内差异化的落点在盈利模式上
盈利模式讲的是企业所有经营要素的战略协同，这种协同是在价值层面上的。
新形式下，中国的化妆品企业的竞争焦点已经从单一要素竞争升级到所有要素的竞争，国际巨头其实并不可怕，它们也是在围追堵截中长大的，当时正是找到并坚持了自己的盈利模式并不断进行管理和优化才初步超越成为现在的巨人的，不管怎么样，靠价格战是不会走多远的，就拿同样是直销来说吧，安利和雅芳是有相当差异的，这不但基于他们当初的产品类别的独特优势，更是在实践中进行盈利模式设计的结果。
转型后的雅芳是以“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分5000个区域，而没有从女性的个性需求进行市场细分。正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，“500米之内不允许有两家店”的扩张策略必然导致庞杂的销售网络，这不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象，关键是使惯了刀的要他使枪就会出现一些新的问题，这些新的问题不是原来的体系所擅长的，这中间所导致的沟通成本、时间成本等等非财务成本最终都会在恰当的时候反映在财务指标上。在这里企业特定适用的盈利模式设计、管理、优化是非常关键的。
一般盈利模式包括如下几个方面：
认识盈利模式
一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”现象：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
通俗一点就是找到企业赚钱的利润源泉，即商机识别过程。
应用盈利模式
一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。行业利润分区分析包括消费者分层、消费价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：消费价值分析、消费者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。
也就是说利润源泉的转化和实现过程。
创造盈利模式
企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。企业创新不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
此即盈利模式优化。
管理盈利模式
企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。
如果不从盈利模式进行商业价值的深入发掘，那么就会发生把化妆品卖成一般快速消费品的情况。化妆品不同于普通快速消费品，并不需要像小卖部、快餐店一样遍布街头。女性通常会把逛商场、专卖店、专柜购买化妆品，看成是休闲娱乐的一种方式，而且大多数女性都认为大卖场、大超市、专卖店的化妆品质量更可靠，他们因此往往乐此不疲。其实在本质上她们逛商店的目的不是为了单纯的产品、价格等，而是要买一种感觉，一种满足其面子、唯一、第一等等的虚荣心理。这个独特的消费群体所呈现出来的心理感应是独特的，包含情感、性格、精神、行为四个层面，这些情况使产品设计、品牌调性、渠道选择、人力配置等等处于一定的受控范围之内。
雅芳公司由于采用了阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多返利就越高，这种做法促使经销商为提升销售业绩换取更多的折扣，就会引发专卖店私自打折、违规操作，同时区域经销商会接纳更多的专卖店加盟，导致过分密集的专卖店。如此一来，雅芳产品的终端价格非常混乱：大中型商场专柜一般原价销售，而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折，顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。这些价格上的变化实际上已经使消费这些化妆品的消费者的内心产生抵触心理：这个品牌已经不适合我了。
之所以拿雅芳来说事，不是落井下石，而是就事论事，也可能雅芳经过一段时间的战略整合，从新建立自己的战略协同，在新的模式下稳定并逐步提升自己的盈利能力，在盈利模式面前“王侯将相宁有种乎？”。这个例子只在说明价值协同的重要性。
几种有效差异化的盈利模式策略
盈利模式是研究和管理企业利润来源、生成过程与产出方式的系统理论与方法。主要包含三个方面的内容或步骤：
—利润来源识别：利润分区、发生交易对象的研究即利润提供者性质/质量/数量/结构、以及费用发生者性质/质量/数量/结构等；
—生成/转化利润过程：利润生成规律研究、利润驱动力研究、盈利要素调查与分析、要素匹配/协同度识别、支持成本数量/质量/结构/性质等；
—产出利润方式：交易价值确立、利润对象/导向确定、利润产出形式（显性利润、隐性利润、模糊利润）、利润产出速度等。
企业利润产生与否的关键是所有经营资源的战略协同与管理，而管理的内容是价值，因为利润产生于交易过程中，而交易的恰恰是价值，不管是海尔的内部独立核算制度还是一般企业在外部市场上的营业收益，最后都可以归结到价值这个基点上。
在现有的行业基础上，企业之间竞争的差异化最终集中的体现在五个方面：产品、消费者、品牌、人力、渠道。由于不同的方面所决定的协同成本、利润来源、利润产生规律不一样，所以不同价值地位的企业其盈利的价值落点是不一样的。我们按照大小企业规模来简单的进行说明：
1. 大企业：终端管理+消费者价值管理
2. 中小企业：产品+概念形式+政策诱导
由于专业院线和日化线在消费者价值层面存在教大差异，决定了两者之间盈利源不同，那么从匹配或者协同的角度来看，它们又是适应不同的盈利模式的。
先说专业院线：
1) 大企业：渠道经营+消费者管理。具体包含几个方面：产品结构、类深度分销的渠道秩序控制+生意顾问+消费者价值管理。从企业执行体系所带来的推力和由消费者价值认同所带来的拉力两个方面。
2) 中小企业：消费者价值发掘与管理，针对消费者的某一个需求价值以产品结构满足之。即靠单一要素的强化提升盈利能力，可能最后落点在产品结构和销售模式设计上。主要是要强调精确打击的能力。
再说日化线：
1) 大企业：消费者价值覆盖，比如品牌，这里的品牌是企业品牌和产品品牌的综合体。
2) 中小企业：产品结构+终端互动。主要在于强调产品的物质层面和渠道的执行效率，不建议做企业品牌，靠产品品牌来实施精确盈利、快速转移，在这种情况下，招商未尝不是上策，中小企业的盈利基点一定是产品，因此OEM也是不错的选择。终端互动是指有限互动、集中互动，即在某个区域内保持深度沟通与认同争取，中小企业的这种产品的无限性和区域的有限性需要好好把握，更要建立自己的市场价值认知体系，不同市场的价值一定要清晰。。
直销是一种很好的销售模式，但就目前来看适宜采取大区包销提成制度，由企业进行创业的相关辅导即可。
这里就盈利模式在面上进行了分析，以后将比较详细的说明之。(2005年8月4日 2:23:50)
http://www.ksh.com.hk （来源资料--百年广生堂博物馆专栏）
任何一项法规，它不单在理论上要具有可行性，在实际中更要有切实的可操作性，并能真正达到立法者起草该法案的初衷。
商业零售经营单位平均每人不得小于0.6平方米，超市平均每人不得小于0.8平方米……7月19日，经立法听证会以及再次调研修改，北京市安全生产监督管理局重新公布了五个涉及人员密集场所安全生产规定（草案），并开始再次面向社会征求意见。其中，4大类经营场所将对消费者人数进行限制。（7月20日《新京报》）
不得不承认，针对人员密集场所存在的安全隐患问题，政府主管部门制定出安全生产规定，并对这些场所进行规范化管理，做法值得肯定。但是，所制定的规定跟人们所喜爱的美食佳肴一样，不仅要“好看”，更要“好吃”。任何不顾实际的赵括式的纸上谈兵，只会增加人员密集场所的执法成本，而对安全隐患的消除却起不到实质性作用。
何出此言？报道中提到的草案之一———《北京市商业零售单位安全生产规定》（草案）第三十条规定：商业零售经营单位平均每人不得小于0.6平方米，超市平均每人不得小于0.8平方米。很显然，这条规定缺乏操作性。比如一家大型超市在具体的一段时间，它总共接纳了600人，符合了“平均每人不得小于0.8平方米”之规定。但是，由于超市不同区域、楼层的商品摆设截然不同，导致客流量分布严重不均。二层人员稀少，平均每人拥有8平方米空间，三层人员却异常稠密，平均每人只拥有0.3平方米，几乎达到了人头攒动的地步。
试问，此时超市虽然做到了“平均每人不得小于0.8平方米”，但是，该超市第三层的安全隐患真正排除了吗？显然没有。
而且，任何一家超市或其他商业零售经营单位，促销、店庆是必不可少的活动。如果“平均每人不得小于0.8（0.6）平方米”，按照这样的比例来推算顾客，促销的特别意义无疑大打折扣。店庆似乎也没有必要搞了。事实上，就算超市等经营单位“平均每人不得小于0.8平方米”非常合理，但是，当超市在理论上出现违规时，平均每人小于了0.8平方米，然而在实际中，有限的执法人员要对偌大超市的违规行为进行确认，这个执法行为操作起来也非常困难。
因此，“商业零售经营单位平均每人不得小于0.6平方米，超市平均每人不得小于0.8平方米”是一条“中看不中用”的法规。笔者认为，任何一项法规，它不单在理论上要具有可行性，在实际中更要有切实的可操作性，并能真正达到立法者起草该法案的初衷。而那种中看不中用的法律法规，则无疑会被人们嘲笑，也会损害出台法律法规之部门的严肃和尊严。这无疑是相关部门所不愿看到的。
戏说新浪博客“前三名” 啥时靠边站
据报道：很多网民一整天挂在网络上，不是为了上网浏览新的信息，而是随时关注自己博客的点击率，发帖留言。更有在家过暑期的青少年，整日大门不出呆在家里，只为追踪着自己喜欢的明星博客，为了坐上“沙发”(第一个留言)，可以每时每刻“监控”在其博客上……在医学专家看来，他们已患上一种心理疾患——博客成瘾症。
不是我不明白，这社会变化快。以前写日记像做贼，为了怕人看见，写完还要锁进柜子里。现在不同了，写完博客巴不得让人看，光看还不行，还真想叫您一声爷爷奶奶，求求你给我留留言，发发评论吧。哪怕骂我也成！真的，求求您了，我在这里给您磕头了！当然这是大多草根阶层的无奈感叹。明星开博客那才叫一个“爽”，每天屁股后不知跟着多少趋之若鹜的粉丝、土豆丝。当然，博客圈也有博客圈儿的行规。首先，演绎明星开博客大多写一些净瞎扯蛋的事儿，什么今天拍戏很累呀，明天要做个古怪的造型，后天上厕所一定记得带手纸了……扯蛋扯累了，就拿标点符号接着扯，要不找几张图片胡乱应付一下。 演艺明星的博客应该首推那个徐姓女子，自称为老徐的“才女”。很多人说老徐不仅是才女，还是美女。是那种没有经过额外化学反应的天然美女。当然也有人说，老徐是那种靠着村姑的朴实外表，仗着比跳舞的明星会唱歌，比唱歌的会拉二胡，比演戏的会导演，比写剧本的会写书法，比搞制片的会画画。所以老徐是圈内唯一一个懂“琴棋书画”，识“天文地理”与绯闻八卦贴着走却不受牵连的聪明人。老徐的魅力锐不可当，老徐的粉丝成千上万。老徐被人崇拜的一塌糊涂，老徐的博客成了烫手芋头。老徐毕竟不是作家，但老徐的扯蛋博客却越扯越大。就连新华书店、路边地摊上都有老徐博客编成的书，尽管问津者居多，也很少见人掏腰包。知识分子看看他的文字，商业人士瞟瞟她的玉照，民工阶层只会蘸着唾沫星子用指头一页一页地翻来翻去寻找她的裸照，毕后，还不忘悻悻地吐口痰：“他娘娘的，如果脱了衣服还能瞧瞧，不光身子还不如俺婆娘。”老徐继续扯她的淡，继续吃她妈包的包子，继续写她导演的流水日记，当然也名正言顺，毫无质疑地继续坐着新浪博客的“头把交椅”。
新浪博客中，紧跟老徐屁股后面的是一位玩赛车的司机。司机年龄不大，但却自命清高。据说只对像老徐这样的“才女”有感觉。也故是他一厢情愿吧！俗话说，跑第一名的运动员可能不记得第三名何许人也，但他总不会不知道第二名姓氏名谁。韩寒在新浪博客趋居第二，老徐不应该不知道。老徐心想，这小子肯定不是寻常人物。要不怎么能跑我屁股后面，老徐再看一下老三，哇赛，是洪晃。她更坚信自己的怀疑了。韩寒肯定不简单！最初翻开一看，靠，火药味儿极浓。韩寒的博客像是一个屠宰场，或者说是西班牙斗牛场。这小子，一会儿骂作家白某，一会儿嘲讽余秋雨、还有死了的陈逸飞，以及有的人活着已经死了的大制作导演陈凯歌。
老徐骨子里肯定也有骂人的，尤其是骂那些冠冕堂皇却一身虚伪的人。可是一想到大家说自己是才女，或者是淑女，就把这口恶气寄托在小韩身上了。小寒很争气，联版累牍地骂了这个骂那个。韩寒很过瘾，像老徐一样内心虚伪的人也很解气，当然很多草根也许只是为了看看热闹。也不知道老徐如何跟韩寒扯了一段时间，但韩寒却倍加珍惜。从来不玩博客链接的他果断地选择了老徐，而且还不无张扬地表示出：我只跟老大说话，老三是谁我也不认识，如果老三敢骂我，我绝不客气！
他妈的，老三也不是省油的灯，老三是洪晃！洪晃洪晃，博客第三。留过洋就是不简单。就连骂人也不像韩寒那么赤裸裸，低俗或者惨不忍睹。洪晃同志在仔细斟酌后，果断地选择了“凹造”一词挑战韩寒。[/u]博客第一名老徐同志，只是选择了默默观看，就像一朵静静的花蕾轻轻绽放。韩寒很快在新浪的博客园里接到了洪晃阿姨的“挑战书”。丫挺的，也忒狂了，不就和糟蹋大钱拍无聊电影的陈凯歌在国外睡过几年吧，撒野撒到老二头上了。徐静蕾的置之不理，熟视无睹以及万千寒流粉丝的路见不平，很快就助燃了韩寒幼小心灵的复仇之火。一场新一轮的博客大战就这样拉开，一场歇斯底理的阿姨孩子之间的“口水战”隆重上演。更让人不可思议的是，新浪博客不仅不劝架，居然还出来煽风点火，助纣为虐。致使洪晃阿姨在几个回合后就招架不住，人也变得郁郁寡欢，寝食难安。韩寒又在一场只见唾沫，不见拳脚的战役中狂妄取胜。老徐不管，也没理由管。所以老二打老三，只能说老三不听话或者该打。
最近，也许我们只能看见一些为了点击率而狐假虎威的草根阶层。他们天天都上网，专门浏览一写关注率极高的花边新闻或者明星八卦。像什么“王菲生孩子了，谢停疯和张白痴如何如何，甚至哪个明星有私生子了，哪个文化人耍流氓了……”，然后再串改一下标题改成鄙夷所思的隐私“文化论”。接下来便是粉丝们或者另一群草根阶层心甘情愿地顺着他低级俘虏的诱惑标题周瑜打黄盖了！
老徐还是老大，稳居榜首。无忧无虑，既可以把博客当成休闲吧解解闷儿，又可以把博客当成洗手间，把一天收获下来的废物自由地排泄在上面。所以无聊的粉丝们或者草根阶层，要么选择陪徐老大散心，要么帮徐老大打扫厕所。
韩寒近来表现很好，可能吃糖了。骂人越来越少，目前唯一一次吸引人的便是他掉进粪坑的照片，以及在私处打着马赛克的裸照。韩寒开始向老大学习，开始一天天在博客里日积月累地堆积那些芝麻小、针尖细的屁事儿。他仿佛成了一个乖孩子！韩寒不当老大，他也当不了老大。他最擅长的骂人炒作，也只是让他的博客点击率接近了老徐一点点。事实证明：他离老大一大截儿呢。
洪晃洪晃，还是博客第三。自从“凹造”后她改邪归正，再也不敢跟小孩子玩智力游戏了，她还是文化人，写写国外，写写国内。就是不写陈凯歌！她说，当不了老大，就不当老二。时代变了，四十岁的现在得管二十岁的叫爹，的确，都是老女人了，马上还要应付那个多事之秋的更年期呢！省省心吧，老三就老三。
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大型超市经营的理念与技术
关于大型超市经营管理中信息技术的应用这样的大题目，可以从很多方面去讲，本文的切入点是"理念与技术"，即管理理念与数字科技的关系。
大型超市的经营管理具备的基本特征是：低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品和贵重商品，一般经营的都是大众日常的消费品，利率由市场决定，所以不会高。在这种情况下，大型超市想要取得赢利，就只能用低成本的方式经营，如雇佣的人员要比百货少，服务也不如百货多；如不设导购员，没有送货上门等。总之，要想方设法节省人力、财力，降低经营成本。另外，就是加大商品在超市内的流量，提高资金周转率。超市的钱不好赚了，就更加需要精打细算，换句话说，就是更有必要进行数字化的经营。超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果，都应该用数字去控制它。大型超市的经营者必须有数字化经营的理念，而要支持数字化经营的理念，数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。我们统计过，一个万米左右的大型超市，每天产生的数据记录在3万条左右。这样的记录靠人脑来采集、统计、处理和分析，是根本不行的，必须借助包括软、硬件在内的数字化设备，帮助我们进行数字化经营。要想利用信息技术经营大型超市，很重要的一个保障，就是不
能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。因为大型超市与百货是不同的，必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征，开出相应的药方，才能使信息技术应用恰到好处，运行顺畅，取得较好效果。
数字化经营的概念大型超市数字化经营理念的提出 回忆一下我们每天耳闻目睹的企业经营情况，不难发现，企业经营的成败皆与企业经营管理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。我们经常听到某某企业在进行"规模经营"、"多元化经营"，某某企业在进行"错位经营"、"低成本扩张"等。多元化经营有成功也有失败的，为什么呢？鸡蛋放在一个篮子里不安全，放在多个篮子里就安全了？不！如果对数字没有进行很好的分析和利用，经营管理得不到改善，鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的！有人说我开10家店不赚钱，开50家就赚钱了！这个对数字的用法是错的。如果一家店是亏的，用同样的经营管理办法去开几十家店，每家店都是亏的，负加上负就永远不可能得正！所以说，经营脱离了数字，是一个非常混乱的概念。数字化的字面含义 这里所说的"数字化"有三个基本含义。第一，数字表明精确，它不允许模棱两可、含糊不清和"大概"、"也许"；第二，数字表明清晰，什么事情通过数字表述，就能一目了然，看
得明白清晰；第三，数字表明有可控制性，如数字相机，它可以把任何图像固定下来制成照片。它可以存储，可以通过电脑输出需要的任何画面，同时还可以编辑，它的可控制性很强，它想截断哪一数字就可截断输出。所以大型超市的经营采用数字化这样一个概念，也会使经营的过程和结果变得有可控制性，变得精确、清晰起来。数字化经营的本质特征
对于商业企业内部来说，数字化经营就是在最先进的数字科技支持下，做到用数字来指导经营决策，控制经营过程，评价经营结果。以科学技术为依托的数字化经营的本质特征：第一，它是反主观的。不能你觉得怎么样就怎么样，要看看数字是怎么样的，如果主观觉得是"2"，而实际产生的数字是"1"，那就应该是"1"；第二，它是反经验的。尽管你过去有很丰富的经验，凭经验拍脑袋，觉得这么做效果是好的，可数字出来却表明是不好的。你觉得这么做可以赚100万，数字出来却表明是亏20万，那么就应该服从数字，而你的经验应该由数字来考证；第三，它是反情感的。你说超市中哪个职工好哪个职工就好，这不行，要通过数字看看他的业绩。说这个人"机灵"，可他采购的东西卖不出去的比例很高，这人业务上就不行。第四，它是反模糊的。模糊有两层概念，你说这个月的销售额增长了3-5%，这
不行，"3"就是"3"，"5"就是"5"。数字不能模糊。同样，规章制度和管理使用的语言也不能模糊。哪些话不能说，哪些事不能做，一、二、三、四、五列出来。如果做了怎么处理？一次怎样，二次怎样，三次又怎样，直至开除。如果做得好又怎么奖励，程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励，直至提升等，这些都必须有可以衡量的数字来支撑各种规定。见过不少商场的管理手册，大都是厚厚的一本，但几乎没有数字，只有文字，且很模糊，没有控制性。说一个部门管理经营得好，说一个人工作积极有成效，凭什么？看不出来。这就不是数字化的经营管理。数字化经营的内涵数字支持的经营决策 超市经营管理者决定一件事情时，应该找到数字的支持，看看数字表明的这个决定是对还是不对。首先要有一个决策的对象。举例说这个对象就是开店，开一个仓储超市。接下来，决策要回答许多问题，并选择解决的办法。如果开店就要遇到以下一系列最基本的问题：首先，在哪里开，也就是选择最可能创造效益的开店地点；第二，开多大，1千平米，还是1万平米；第三，经营什么，是卖服装，还是卖百货、食品，洋酒、珠宝卖不卖；第四，选择什么业态，是单店超市，单店百货，还是连锁超市；第五，是价格定位，开在北京的使馆区，价高点没问题
。如果开在大批工人下岗的工厂区，价位高了就不行；第六，什么时间开。如何回答摆在眼前的这些问题呢？必须设定以下参数：第一，你的商店所覆盖的面积（不是本身的面积），3平方公里还是5平方公里？要给出个数字来；第二，所覆盖区域中的居民人数及其职业构成（如大学教授多，还是下岗职工多？）、收入构成（如多少人是挣钱的，多少人是老人孩子花钱的）、消费结构（能挣多少钱？其中多少钱用于日常消费，多少钱用于教育，多少钱用于旅游）；第三，周围同行业的状况，包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等。把这些所有的参数设定好，填上数字，然后再来回答开 店必须面对的这6个问题。自然，这其间少不了计算机的辅助，通过信息的采集、分类、统计和分析、比较，经过这样一个数字化的过程，决策就比较有科学依据了。如果根据经验和感觉来做决定，那么成功和失败就会各占50%；在你有经验、有灵感、有智慧的基础上，再加上数字化的精确、清晰和控制性，成功机率就可能会上升到90%。再看一个采购的例子，需要回答：买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等问题，列出的参数有：销售率、贡献度、库存量、再订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等。有了这些参数再决定买
什么商品，就好回答后边一系列问题了。比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价，然后再定个保证15%毛利的采购价，这就是由市场的售价来决定采购进价。采购决策如果有数字支持，就会准确得多、科学得多。数字支持的业务控制 这同样也存在一个对象问题。还以采购为例，要想控制这个采购行为，首先就要规定流程。这个流程也是个数字化的概念，很讲究，它是业务线型运动化的结果，是个数学概念。这个流程要设计得合理，使它体现四权分离的这样一个结构。
采购协议是和供货商签的合同。签采购协议的人决定了向谁买、买什么、什么价；而建议订单则是由计算机根据销售率、库存量、在订单量自动计算出来的。订单由另外一个部门来下，它在审核了这些订单是否合理后才决定下不下单。如一种矿泉水进不进、进多少，不是由采购部门决定，而是由另外一个叫采购支持部来决定的。所以，建议权和决定权是分离的。订单不能下给合同中没有的供货商。收货时，收货部门按照计算机传给他的收货单数量收货。结款时，计算机自动生成与各个供货商的结款单。由于计算机出来了参数，财务部门就能决定结还是不结。这样一个科学化的流程，把采购当中可能导致失误或导致作弊的行为都控制住了，也就是说，数字化经营使采
购中的权力受到了制约。
在这样一个流程下要设定以下参数：采购量、利润额、利润率、销售率、周转率、到货率和结款率等，都与采购有关。例如结款，按现代经营理念就是要求精确，多结不行，少结也不行。为什么？多结了企业自己吃亏；少结了，影响与供货商的关系，如果因此断了货，就是麻烦事。所以说结款率应该有个指标，该结的就得结，不该结的就是请吃饭也不能结。这些参数定了以后，就可下达数字指令，使采购任务通过数字体现出来。所谓任务就是指令，这个指令必然含有数字，不能只是抽象地要求作到"积极主动、热情周到、大公无私"，这些话太模糊、太虚了，必须用数字把标准给出来，然后再看他采购的商品销售后的数字结果：他的周转率是不是合乎标准，他的销售额是不是合乎标准，他的利润是不是合乎标准……每个环节都要用数字说话，这就叫数字监察。只有这样才能够控制整个经营的过程。这样每周来一次，或每月来一次，一但发现数字不符，就可及时调整。如果是因为制度不合理，改制度；如果是因为人不合适，换人！ 数字支持的评价对经营结果进行评价也依然要通过对象、参数、数字和结果来看。如衡量收款员的勤劳度。大家都知道，百货商店是开单子在指定柜台交款的，今天东西卖得少，收款就少，所
以没法评价收款员个人。在超市，是开放式售货，结算往往有一排收款机，某个收款员不勤快，或业务水平低，就会导致他面前的客户受阻，别人一天收100